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    業界聲浪

    HR的新挑戰:產業鏈招聘

    發布時間:2016-04-25

     

    十幾年的人事生涯,總感覺招聘工作是HR們如影隨形的一個手藝,熟悉卻又難求新意。最近兩年遇到的一些工作場景,讓我開始重新思索這件事情:招聘這事,如何在有限的資源邊界里更好地應對產業變化和挑戰?但一直都沒有找尋到答案。有一天,我帶著這個困惑請康志軍老師推薦一些書籍閱讀,他告訴我似乎沒有專門的書籍跟這個主題相關,這成了我的一個小小心結,小文分享的是一個探索性思考嘗試的初步結果,盡管有一些標題黨的嫌疑,但是旨在期待引發一些切磋。

    我在一家中型的互聯網公司工作。“中型”意味著管理層富有活力和雄心、快速成長和變化、成熟業務上更激烈的市場競爭以及新市場和新業務拓展上更強烈的進攻意愿;“中型”還意味著在人力市場和巨頭競爭中更弱勢的品牌號召力、更加務實的資源投入策略。

    2013年,HR團隊開始進行三支柱變革,并且在高端招聘上做了飽和攻擊,HR大部分關鍵人力都投在高端招聘中,招聘結果也得到公司認同。2014年上半年團隊有一些變動,負責招聘的核心COE離職創業。到2015上半年的時候,我們感覺高端招聘推進變得越來越慢,特別是在一些新領域和新方向上出現了困難。同時,BP模式在經過一年多的導入和磨合后,人力資源支撐的顯性問題得到較好的解決,角色配置的淺層效能基本釋放完畢,但深層效能(BP業務前瞻和處理復雜問題的能力成長)卻成效平平,每一次季度匯報,60%的價值陳述幾乎是和每個BP的關鍵招聘相關。我的內心不能接受,我想在三支柱的耦合中,一定出了重要問題。

    2015年4月份,我開始深度介入高端招聘系統的診斷和調整,文章要分享的正是這個過程的一些調整實踐和重新思考。我在團隊中用產業鏈招聘的提法來啟發自己和團隊的思考,并作為一個HR招聘能力變革的重要目標來驅動著伙伴們探索和前進。當然,這一刻我們也沒有找到答案,但是開始了一些內在的小小變化。我在商業組織中混跡江湖,不是做學問研究的人,一定不能給出一個普適的定義——“什么是產業鏈招聘”,但在我自己的工作和觀念場景里,為什么要提這樣一個概念,我有自己的必要和內涵。

    借用古典經濟學中一個最原始的場景來理解產業鏈升級和招聘過程的變化。古典經濟學家亞當·斯密在《國富論》中講分工的時候,舉了做針的例子。做針這個產業最開始的時候可能都是單人企業,從煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等工序都是自己一個人完成,后來引入分工大大提升了效率,原因是技能的專門化使得產業能力進化了。對于做針這個產業來講,煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等分別就是產業鏈上的一個個關鍵能力,好比一個單細胞向多細胞裂變的過程。第一個嘗試原始做針產業升級的人,可能就是把殺豬的哥哥、打魚的弟弟、村里游蕩的阿三們召集在一起,分別讓每個人傳承產業鏈上一門自己的手藝,規模變大,大家嘗到產業升級的甜頭,兄弟和阿三們開始招兵買馬,周邊其他從事農牧產業的村民都被動員和吸引進來了。鄰村后知后覺的做針人飽受競爭的擠壓,被迫請來“關系人”把每一個工種的表哥、同學挖過去,作為火種再如法炮制一個小的制針廠,改變自己的被動命運。當針廠越來越多,人力池越來越充沛,招聘變得不再有難度,在廠子口貼張紙,寫上“招工”兩字就基本解決了。

    假設這個演進場景基本成立,對于招聘這件事情,問題就來了。以做針產業為例,從前到后,恰恰是一個組織招聘能力退化的過程。第一個制針產業升級的人,得從商業的角度算計,全家的福利是大伙各做各的大,還是全家一起跟老二做針大?如果合伙大,老二得有辦法煽動和說服大家放棄傳統的農牧業。老二還要推敲是雇傭哥哥磨尖,還是雇傭弟弟煉鐵更合適?假設煉鐵要力氣大、不怕熱,哥哥殺豬天生就有一副好膀子,在開水里燙死豬千百遍,而弟弟呢,自己做魚鉤,時時泡在涼水里。盤算下來,哥哥煉鐵、弟弟磨尖是更好的。這個階段,老二既是老板,又是招聘經理,必然嵌入業務整體中來盤算,并思量人力的需求和具體匹配。而過了一代人,當做針的各色工種豐富以后,招聘只需要發出廣告,然后按照對應的分工工種名稱做“標簽匹配”,雖然還是叫招聘工作但是清楚簡單很多,已經退化到完全沒法和第一代做招聘的“二叔”去比招聘真手藝了!

    手工制針產業的鼎盛期,怕也是后農耕時代的事兒,而今天招聘的復雜性是你要的人不再在你熟絡的范圍,他們以奇奇怪怪的形態分散在各色領域和地區,你很可能不知道他是誰、最近怎么樣、也不知道怎么找到他們的必要線索,更要命的是:剛開始你甚至不知道你要招的人是什么樣的,而是要通過一些有限的試錯來驗證。據我觀察,獵頭行業的獨特價值在一個可見的時間內都不會被取代,他們就是做了后農耕時代鄰村“關系人”的角色,只是以專業的投入維持線索發掘、職業價值重估、關系網疏通和情感信任維護等,并同今天的“二叔”們互通有無。社交網絡的發達和互聯網平臺技術推進可能在信息不對稱的突破上會有精進,使得標簽化招聘更加容易和準確,但還沒法替代獵頭針對高端候選人所產生的獨特價值,即個性化職業價值發現和情感投資信任壁壘。今天社會上提的“互聯網+”、“+互聯網”,是因為互聯網的戰場已經白熱化,純互聯網的信息門戶、電商、游戲、社交等等,每一家都試圖通過全產業鏈競爭來博弈更多成長機會,但今天在純互聯網領域締造BAT的機會變得非常稀少,因此互聯網和傳統產業,互聯網產業之間的融合競爭,已經正在變成一個顯著的事實。過去十多年,正好比針廠越來越多的時候,只是那張紙不再貼在廠子口,而是貼在一個叫拉勾、51或者獵頭的地方。

    我既沒有經營過公司,也沒有做過生意,對產業鏈的理解非常粗淺,在我樸實的意識中,任何企業的經營邊界,都在一個特定的產業生態中,企業的成長體現在橫向和縱向的延展上,也就是企業寬度和厚度的改變。阿里做海淘、農村淘寶,是橫向的成長,做螞蟻金服是縱向上的成長。不同方向的成長,都可能跨越邊界進入了不同的產業鏈循環中,對應著價值創造的不同核心能力,映射在不同的人才池上。因此,成長是產業鏈的擴展,必須有最優人才池圖譜的相應擴展。產業鏈招聘不是要去招聘一個產業,而是要在產業鏈核心能力圖譜掃描中找到缺角,并在產業鏈人才池中找到最優構件。因此,產業鏈招聘是以聚焦企業產業鏈競爭中關鍵能力短板補強為目標,既是一種招聘的整合思維,也是一種前置、聯盟、動態挺進的嵌入式招聘解決策略。

    在檢討診斷公司高端招聘渠道能力的過程中發現渠道能力退化很嚴重。一年多來,渠道的結構和業務的成長——特別是對業務多元化成長的人才渠道匹配速度出現了問題,比如我們進入教育、電商、金融等,而過去的渠道核心能力停留在以社交、游戲為主流的局面。還有一些鏈接主流互聯網人才池的中介退出轉行做投資,一些獵頭因我們對其成果和積極性缺乏溝通和運營等等,綜合的結果就是渠道越來越弱。一個組織的職能,如果不進行強力運營,就會因為惰性和失去進取性目標而退化,而一個業務或者一個產業進入成熟和固化時期,都可能使組織的招聘能力開始退化,不加重視將越來越接近“準標簽化招聘”的水準。今天的互聯網產業,好日子沒有那么多了,很多公司苦心積累的優勢和壁壘,或因技術進步,或因用戶需求的轉換而變化。同時,今天整個產業已經在融合競爭,如果我們還停留在對傳統招聘技術的固守、停留在自己的能力舒適區不去探索就會非常危險。真正要警惕的是,不知不覺中我們組織的招聘能力退化到一個昏暗的角落——“標簽化招聘”。

    在今天的互聯網產業世界,這個產業鏈招聘的挑戰正在發生。融合競爭就是產業鏈升級和融合,本質就跟亞當·斯密的制針人拋棄傳統制針作坊、拉兄弟辦合伙企業升級成新針廠一樣的過程,恰恰是這個產業升級和變化的過程,我們要提醒自己回歸招聘的源頭來看看自己。這個源頭,就是制針二叔主導的原始招聘,顯著區別于制針業成熟時期工廠門口張貼“招工”二字,他不是一個標簽化招聘,它是一個產業鏈招聘,一個深度整合的招聘。

    關于招聘,首先我想說說兩個公司,一個是樂視,一個是Google。樂視是一家崇尚生態競爭理念的公司,2009年推出樂視網,以內容切入互聯網視頻領域,并以軟硬一體化策略不斷向產業鏈縱向垂直整合。2011年布局樂視影業,2012年布局樂視TV,2014年布局樂視手機、樂視汽車、樂視體育,2015年布局樂視金融,產業鏈演進風格正如今天他們宣揚的獅狼文化,棋局浩蕩,具有狼性。同時,配合以所謂最慷慨的股權激勵計劃(據說50%的原始股)和充沛的職銜供給策略對人才海吸海淘,今天無以評判其功績,但其產業鏈招聘水準在今天的互聯網世界是非常了得的:樂視影業招入了光線影業總裁張昭、張藝謀、徐克;樂視體育引入劉建宏任首席內容官、招入了黃健翔、NBA中國高管邱志偉任賽事運營老大、奧美集團體育營銷總監張煒任首席營銷官;樂視汽車引進了搜狐汽車事業部總經理何毅任車聯網CEO,英菲尼迪亞太總經理呂征宇任超級汽車VP,一汽大眾生產總監Frank 、廣汽豐田副總經理高景深紛紛加盟;樂視手機也把魅族、聯想、小米、微軟的牛人整合在一起,據說最近在印度市場干得風生水起;樂視金融找來了中國銀行副行長、美銀美林高管分別擔綱互聯網金融和融資投資并購。談樂視例子,我想說的是:一個企業若處于產業鏈升級,或者跨界融合競爭的周期,產業鏈招聘是戰略延展必備的配套能力,缺了它戰略就推不動。

    Google候選人得到職位的比例是0.25% ,其難度是進入哈佛難度的25倍。Google 有一個非常重要的結論, “我們注意到一些令人吃驚的狀況,最優秀的人并不在尋找工作。表現極為優秀的人在現在的工作崗位上很開心,滿足感很強。他們不會進入公司內部伯樂的推薦人名單中,因為人們會想為什么要推薦一些在現在崗位上很開心的人呢?而且他們肯定也不會考慮新的工作。”另外,Google 30%左右的員工由內部推薦,但成立十年后,這個推薦比例開始下降,他們認為這種推薦方式可能窮盡了Google 人的人際圈,開始有些人脈枯竭的傾向。谷歌為此重建了招聘團隊,發展為一家內部招聘公司,目標在搜尋并培育出全球最優秀的人才,通過gHire 建立起應聘數據庫,輔助多種強化工具對應聘者進行篩選和跟蹤,因為其強大的搜索技術和能力,他們幾乎橫掃所有競爭對手人才List,事實上現在他們幾乎可以找到某個行業或者公司所有人,然后招聘公司會和業務、工程師們一起去經營和接觸目標候選人的人際網絡,建立關系,或許當時沒有機會,但是總有可能被選應聘者在一年后遭遇不順,憶起和谷歌人員那次愉快的交流。Google 憑借其強大的品牌號召力、對招聘系統和團隊極大的投資使得其基本不使用獵頭服務。這種招聘能力,在國內哪怕BAT都難望其項背,其人才搜尋和鏈接能力到了讓對手可怕的程度。

    “最優秀的人并不在找工作”,“哪怕是熟悉的領域和圈子,也會出現人脈枯竭”,這給我重要啟示是:最優秀的人得有耐性和持續找尋的特殊方法;任何渠道和系統對戰略招聘的貢獻都隨著時間在退化。

    Google在天上,作為地上的我們,得腳踏實地干那些我們能干到、且對的事情。
    產業鏈招聘如何做呢?以我自己遇到的困難和體驗為基礎,從
    “構建渠道戰略聯盟”
    “前置與慢工招人才”
    “嵌入式業務解碼”
    “項目聯盟”
    “招聘團隊能力新挑戰”
    “人才池運營”六個方面做一些展開。
     

    一、構建渠道戰略聯盟

    和Google不同,在相當一段時間內,我們都得有一個強健的戰略性渠道配合。如果在互聯網又不在BAT,關于渠道必須知道以下的事情:

    1、BAT幾乎壟斷了最優秀的互聯網渠道資源。BAT洋流活躍、魚群豐富、預算充沛,獵頭的投入產出比更高,最好的獵頭都蜂擁在他們的身邊,要么掏人,要么覓食。而中型公司的HR必須徹底轉變甲方姿態,使一些有實力的獵頭中介愿意騰出一部分帶寬來幫你搜獵。一開始,我們自己也沒有擺正心態,我們不能爭取到一些最好的資源,不能形成更緊密的互動關系。同時,渠道也魚龍混雜,要知道如何樹立一些自己的元規則,觸犯就得讓其出局。

    2、對公司的產業鏈要有全息的場景感:這些產業鏈分別在什么范圍跟別人競爭,人才競爭的關鍵點在哪里?每個鏈條上我們的最優人才池在哪里,他們可能是誰?

    3、渠道的均衡匹配審視。人才池定位精準,我們要倒推我們的Touch管道的匹配性:

    有對的管道嗎?管道強壯嗎?我們能否把BAT或者行業對應渠道的TOP10發展為我們的合作渠道?北上廣深或者其他互聯網人才集散地,我們有橋頭堡和均衡的渠道布局嗎?產品、核心技術、內容等有足夠強健的管道嗎?審視的目標就是池和管道要一一匹配,并且均衡強健。

    4、渠道的演進匹配審視。過去我們最大的教訓是我們沒有注重渠道演進匹配審視,根本原因是我們沒有從產業鏈的演進邏輯和節奏去前置安排管道的演進,也就是沒有產業鏈招聘思維,使得我們出現了困難。你要知道如何快速在一個陌生領域搭建一個足夠強的渠道,一樣有很多學問需要探索。

    5、渠道運營是金。渠道要有張力,日常運營是重中之重。2015年我4月份開始重構渠道,大力拓新的同時調整渠道運營思路,首先是發自內心平視和尊重獵頭,從改變獵頭“三怕”開始往內查找問題和整改(一怕需求老變化,二怕半天不反饋,三怕收錢慢)。過去渠道反饋集中在渠道專員一個人頭上,需求發動、運營反饋的接口瓶頸嚴重,我們建立分布式獵頭溝通群,讓BP按照匹配屬性和渠道經理一起,雙向交叉運營,問題在微信群內得到快速處理,排除障礙,讓最有能力和動力的戰略獵頭掙更多錢。渠道經理作為COE界面,從產出數據、流程效率、問題解決等督促和協同結果達成。獵頭利益驅動,難免有一些短期和損害公司的行為,發現及時鞭策和懲戒。渠道運營,是運營結果、運營能力,更是運營渠道各方的投入度和態度。

    6、建立渠道戰略聯盟,并堅持吐故納新。戰略合作伙伴是一群價值觀相互認可,又聰明、有強悍的能力、積極的意愿,并且深度熟悉企業和特有產業鏈的人才池的合作伙伴,最最重要的是:他們放眼長遠,有時甚至愿意做出短期的犧牲,愿意作出超常規的付出,彼此欣賞而信任的這么一幫子人。要開展好產業鏈招聘離不開這一圈最核心的伙伴——戰略級獵頭。任何資源都會隨著時間有所退化,所以必須堅持渠道分級管理,堅持優勝劣汰,對能力、意愿低的供應商做淘汰。要不斷堅持找尋各個產業鏈上最強的合作伙伴加入進來,使得整個渠道維持在一個合理的規模和理想的活力狀態,渠道戰略聯盟陣容不斷充實和擴大。

    二、前置和慢工招人才

    產業鏈招聘的難點正是在往新的產業鏈的布局或者產業鏈升級要融合更多之前企業不具備或者沒有涉足的能力?;ヂ摼W的特性:快速決策,快速執行,快速變化。對于新領域和新方向,業務部門和HR往往都沒有足夠的經驗,大家又都急于前進,難免倉促用人。這種倉促既有大家在新領域看人的眼力勁不夠,也有很大 原因在HR 搜尋準備和效率不夠——找不來足夠多的優質候選人可以比較和學習。在招人中,有一種情況是花了相當長的一段時間買了一個教訓,然后大家有了學習,從坑里爬出來再來一遍,我把這種現象叫做用人的“串聯試錯”。

    正確的方向應該是“前置”,把“串聯試錯”改變為“并聯篩選”。在布局之前,已經理解了企業產業鏈演進方向、節奏,還有最優人才池畫像,HR以足夠的提前量來做搜尋,在掃描了人才池足夠的深度后,保證錄用到的人的品相能在行業75分位以上。前置,慢工招人才,保證品質。對于非常核心人才,我們HR給自己一條前進的基準,就是盡可能找到兩個可以錄用的人選再作出決策。要做出這個改變,不在意識,而在能力,這種能力根植于“嵌入式業務解碼”之中。

    三、嵌入式業務解碼

    我臆造了亞當·斯密制針作坊升級的具體情形,二叔既是老板,又是招聘經理,但二叔天生就在業務之中,他理解業務的過去和未來,理解殺豬的大哥、捕魚的小弟的生計,理解整合后一家人陽光的新局面,因此他的語境、思考邊界、行為都在業務之中。假如人事是經營企業的一種分化出來的職能,今天的BP,招聘經理又是這種職能分化的再分化。做BP的知曉一點自己的生意,但不透徹,常常對外圍產業生態完全缺乏深入洞察;做招聘的不理解業務的模式,不能諳熟招聘需求產出和變化的源頭,也不太清楚外圍產業生態;同時,BP和招聘經理在渠道和業務之間相互割裂,業務就是BP的事,渠道就是招聘經理的事,相互都不讓碰或者都懶得碰,業務BP不愿意琢磨渠道,招聘經理不愿意琢磨業務,最后招聘工作就從業務中徹底撕裂出去了,而我們各自都認為自己非常專業。今天我提出做“產業鏈招聘”,就是要提醒干招聘的同行們,無論你是BP還是招聘經理,你都要回到二叔這個原點來審視自己的語境、思考邊界、行為是否還在業務合理而真實的情境之中,回到本貌,回到最初的樸實之中。這一年多的實踐,有太多的例子讓我感到,這并不是一件容易的事情,哪怕是所謂經驗豐富的BP和招聘經理,仍然會犯下錯誤。我想用相對充裕的篇幅予以展開闡述。

    (1) 向投資經理學習如何增加行業背景的厚度

    去年我的一個HR同事轉行做投資了,為了跟她學習如何看產業鏈,我問她:你們怎么去研究一個產業并扒到投資機會的?她跟我講了很多我聽不懂的,其中如何做行業研報給我一些啟發。投資界也有類似項目案子的推薦中介機構,專門輸送新出現的項目案例,比如你想看手機游戲這個產業鏈,他們就會給你推薦你希望看的方向的各類Case,手游研發團隊、手游發行團隊、手游工會團隊等等,投資經理要做產業鏈研究,最有效的方法就是下去跟這各類公司的CEO約談:

    做的市場是什么?服務誰?

    市場未來變化的趨勢是什么:上升還是下降?

    這個市場都有什么樣的玩家?市場結構的趨勢是什么:最終是分散的市場,還是有寡頭和壟斷的可能?

    你的市場規模有多大?

    整個產業用戶如何流動?你大量的用戶從哪里來?獲取用戶的成本如何?

    錢在整個產業是如何流動的(各個環節如何變現)?

    客戶的客單大小和復購率如何?

    產業所在的大生態如何變化,對業務的風險和機會是什么?

    經過產業鏈上各類玩家的深度訪談學習,結合資料功課,她就可以做出一個行業的投資分析報告,這種功課通常在一個月左右的時間完成。HR也不像投資經理那樣做很多熱門行業的研究,也沒有投資經理便利的工作資源,但是對于自己公司業務所處于的行業生態,其實有很多機會學習。參與業務會議,看足夠多媒體分析、行業報告、財務報告,可以詢問內部業務專家,可以詢問面試候選人,各種角度來豐富自己對公司所在產業鏈的理解,以及對公司對手的理解,這種理解往往會沉淀為開展HR業務的宏觀視角,成為處理HR問題的關鍵背景,并在工作過程中接受挑戰而產生各類疑問和矛盾,再帶著這些矛盾進一步思考、追問和閱讀,就能逐漸增加了對行業和業務的理解厚度,HR雖然不用在風頭浪灘做業務決斷而到達運籌帷幄的高度,但要做到業務上能緊跟,能理性互動,能對瓶頸問題的人力策略做翻譯解碼和深度對話。

    (2)學習觀察產業鏈博弈的歷史進程

    有一次和老板開會,在一個戰略產品立項初期的務虛工作會上,他講了一段精辟的話來闡述他是如何觀察兩個軍團PK時候的命運變數的。他說,商業上的競爭也是遵循孫子兵法講的對戰格局,這個格局由高到低分為五個層級,就是“天地道將法”,反復PK,競爭中決定了一個業務競爭的命數。“天”是趨勢,是一個產業和市場不可違逆的大趨勢。“地”是在這個趨勢下,你有什么優勢來干贏這一仗。道,是你干這件事的發愿,或者初心,發上等愿者得中,發中等愿望者得下,發下等愿望者不得。好的業務團隊一開始在道義境界上的就有極高的追求,而團伙恰恰是因為發愿下段,走不遠就散了,不長久。將是領軍業務的人和團隊是否過硬,能不能打,將就是要搭的班子。法既是策略和干法,也是機制和治理。

    以中國視頻行業為例子展開說說。網絡視頻是對電視產業的進化,今天中國網絡視頻的成長速度在所有互聯網業務中僅次于電商,排在第二位,而傳統電視的市場以每年10%的速度收縮,除了湖南衛視、浙江衛視、江蘇衛視、東方衛視這樣少數的新銳衛視,很多電視臺都處于虧損的狀態,在美國電視打開的時間越來越少,像Netflix這樣以網絡光盤租賃起家的公司,自己能拍出《紙牌屋》這樣的全球風靡劇目,儼然成為最受歡迎的網絡電視臺,連以主打UGC為標志的YouTobe都加入網絡造劇的大潮。在互聯網原住民逐漸成為社會主流的未來,這種變化還會進一步加速,這就是天的變化,用戶在內容消費需求和習慣的變化。趨勢之下,中國視頻行業的先行者可能算是搜狐系了。搜狐系的古永鏘2005年出來做了優酷,并在2012年兼并王微同年創辦的土豆網;2006年搜狐系的李善友創辦了視頻酷6網;2009年樂視推出樂視網視頻,挖來酷6副總編輯高飛掌勺;搜狐系的龔宇2010年做了愛奇藝,并在2013年兼并了PPS; PPTV由華中科技大學姚欣休學2005年創辦,之前也傳要被搜狐收購,跟搜狐沒有關系的好像只有騰訊視頻。今天排名前五的已經跟成立時間沒有關系:愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆、樂視視頻、搜狐視頻,不管前三家都是BAT陣容了。愛奇藝各項指標遙遙領先,雄居第一,樂視沖勁十足。

    說說愛奇藝后來居上。視頻業務其實是重資本業務,其中版權和網絡帶寬都要投入巨量資本,前期根本不掙錢,最大的營收來源于廣告、會員付費,跟電視還是有一定相似性。早期視頻團隊招聘主要來源是門戶網站的編輯運營等,本質上視頻還是一種互聯網的內容形態,因此門戶的娛樂編輯是可以切換成娛樂視頻編輯的。優酷土豆在前探路,后來者樂視、騰訊視頻、愛奇藝都是模仿了他們的運作架構,吸收了他們的專業人員。愛奇藝為什么如此彪悍?戲說一下其“天地道將法”。不說天,說地,優勢。龔宇曾是搜狐的COO,實力不遜老古,背靠百度李彥宏,強大的資本、便宜的大流量澆灌(酷6網就沒有這么幸運),這些都是巨大的優勢。說說“將”。聽說龔宇非常體恤下屬,團隊凝集力強,六個核心高管中,兩個是搜狐舊同事,一個是大學同窗;CTO找來了谷歌負責視頻搜索的湯興,首席內容運營官找到了央視的馬東。版權采購找來了張紀中的女兒張語芯,每個Function都找到了頂級的人才來搭配。干法上,爆點頻頻。壟斷了最好的網絡韓劇,優酷剛剛捧紅的高曉松對其如探囊取物,馬東打造的《奇葩說》等自制綜藝也是火遍天下。所以愛奇藝在產業鏈競爭中勝出有其原因,每個鏈頭都很強,都不掉鏈子。

    (3)從行業競爭中解碼人才核心能力高地

    視頻行業博弈的新據點,優質IP生態之爭。視頻網站之間也好,視頻網站跟電視臺也好,必然走向融合競爭,通過優質內容來爭奪觀眾的注意力和時間占比。視頻網站要回過頭去補足自己產業鏈關鍵能力短板,通過建立自己的專業內容制作團隊,自制網劇、綜藝優質內容來產出強勢IP資源,降低對采購版權的依賴和巨大的運營成本壓力。以視頻業為背景觀察產業鏈演進,內容運營能力將成為視頻產業鏈的最關鍵的能力之一。馬東離開愛奇藝創立了米未傳媒,三個合伙人的兩個正是《奇葩說》的總制片牟頔、商務總監劉煦,在成立5個月估值翻了數倍,達到20億,是成立6年的愛奇藝的九分之一。馬東離職后,愛奇藝找來了浙江衛視制片中心副主任陳偉,擔任內容VP。

    (4)從能力高地解碼精準人才目標池

    為什么是馬東?為什么是陳偉?我們普通人會認為,一個節目或者內容是由導演做出來的,找導演就對了。其實遠不是這樣,電視臺內容能力可以分這么幾個層級:臺長,行政領導,不做內容;頻道中心總監,節目中心主任/副主任;制片人/節目策劃;總導演;責任導演/導演;攝影、燈光、后期制作等。導演只是是按照策劃的意圖,使效果完美落地的人。但是頻道總監和節目中心主任/副主任這一層,才是內容業務能力的靈魂人物。他們要懂用戶,懂頻道定位,懂用最牛的制片人、導演,他們既是個業務人,在較高層面懂內容的商業原理,能統籌一個電視臺的調性、定位,規劃24小時欄目安排,又是制片人的大神,制片也很專業,知道怎么搭建精良的內容策劃、制片、導演團隊。以著名的湖南衛視節目中心主任宋點為例,他是《快樂大本營》、《勇往直前》等著名節目制片人,現在節目中心的核心洪濤就是《快樂男聲》、《我是歌手》的制片人,所以他們是制片人的大神,同時又懂內容經營的高手。視頻網站有很多頻道分類,其實可以比作24小時不打烊的特殊電視臺,于是首席內容運營官,就相當電視臺頻道總監/節目中心主任。同時,用戶群和平臺內容決定了調性,愛奇藝以泛娛樂網民為主,方向應該是綜藝和娛樂調性且領先的電視臺,層次至少頻道總監、制片中心主任潛力的人選可能才是匹配的。這樣圈下來的可選范圍其實是極小的,對于產業鏈高端招聘而言,理性推演以后,范圍越小,意味著的是操作越精準。馬東是馬季的兒子,在CCTV3很有影響力,擔任《挑戰主持人》,《文化訪談錄》等節目制片人,2009年“春晚”語言類節目導演,2011年“春晚”總導演。2012年引入的時候,既有內容首席官的專業品相和潛力,又有品牌意義和市場噱頭,對當時的愛奇藝而言不可謂不妙。最近補位入職的陳偉是浙江衛視節目中心的大副,《中國好聲音》、《夢想秀》等一票節目讓浙江衛視近年身名鵲起,無論平臺調性還是人才品相都是不二選擇,這種招聘可謂精準。

    假如我是愛奇藝HR,回到2012年搜獵馬東之前,要快速推進,我必須快速弄明白電視臺的內容運營能力上的特點,然后聚焦到恰當的人才目標池,這就是對產業鏈的目標人才池的嵌入式解碼過程。好的產業鏈招聘,操作的前提就是對外圍目標產業鏈能力解碼和自己業務和招聘崗位的準確解碼,這就是我所謂的,要回到二叔的原點,看看生意是怎么做的,看看你要招呼的人在哪里,他為什么合適,他為什么會來等等。愛奇藝的例子,如果你不能對目標產業鏈關鍵能力進行正確的解碼,把目標圈定在找導演,就發現找來很多人,都不對路,因為定位錯了層次,就會彎了十萬八千里。錯誤的業務內外解碼,都會使招聘周期變長,或者錯配的風險大大增加,對于正朝向陌生業務領域搭團隊的HR來說,這件事情意義重大,怎么強調都不為過!

    四、項目聯盟

    我介紹我們操作中常用的一種2-3周左右,以較快解決特定高端招聘問題的聯合項目運作機制,前前后后我們發起了4-5次這樣的高端招募項目,大部分都取得了預期的成果。

    (1) 三個聯盟,背靠背策應

    一個是HR和高層業務團隊的聯盟,高層業務團隊要愿意贊助這種形式,愿意以開放的心態集中參與和配合搜獵工作,通常一次我們要把他們派到目標項目封閉面試3-4天。第二個是HR和戰略獵頭的聯盟,我們要在極短的時間鎖定產業鏈目標能力池,討論清楚內部業務人才需求的準確畫像、吸引策略等,并發起計劃路徑的搜索任務;第三個聯盟是BP和渠道招聘經理的聯盟。過去BP和渠道招聘經理的鏈接是松散的,信息和能量交換也不夠。我們強調交叉滲透:BP側重業務場景理解和需求前端的準確把握,渠道招聘經理側重渠道運營和需求傳遞及簡歷發掘,同時兩方都要將理解和注意力覆蓋到對方的領域,在關鍵時刻,完全能換角色進行項目操作,以便團隊形成更加立體的視角和專業張力。

    (2) 作戰地圖,共享場景

    尤里奇一次提到他不應該提出三支柱,每一個HR職能都應該是BP,都應該充分了解業務。我也隱約感覺到如果堅持三支柱的“機械分工”,就會削弱對業務支撐效率,犧牲HR綜合性的長線潛力。運作中要強化COE對業務的理解、場景意識。我們怎么來強化這個意識呢?首先,BP和渠道招聘經理一起來制定一個“項目聯合作戰地圖”,這個地圖的縱軸是要做的各個職位,橫軸上的關鍵緯度:“需求畫像”、“Owner/Sponser”、“最佳人才池”、“需求傳遞一致性(上下/內外)”、“渠道匹配”、“渠道戰斗力評估”、“產出與問題分析”、“調整措施”。大家通過坐在一起開會,把每一個維度都推演清楚。所有參與項目的人要盡可能知道:

    怎么從業務的戰略地圖中解碼出關鍵能力矩陣?如何分解到關鍵崗位的定位和引入中?如何判斷節奏做好前瞻?

    怎么去判斷一個需求畫像不清晰?業務自己可能也沒有想清楚的情況下,怎么問需求相關的問題?成熟業務的需求怎么問?創新業務的需求怎么問?

    怎么從人才需求去映射最佳人才池?

    怎么去處理一個需求畫像在Owner和Sponsor之間的不一致?

    怎么判斷獵頭已經Get我們的需求畫像?

    怎么去判斷一個戰略性崗位匹配渠道的戰斗力?

    所有問題,項目組需要不斷推演,逆向去解決項目推進過程的BUG。比如在“Owner/Sponser”、“需求理解的一致性”上,有一次在一個新業務上,我們VP建議總監找一個崗位,HR對誰是Owner理解的模糊,我們沒有及時發現上下需求理解的不一致,使這個事情2個月都沒有結果,最后回溯到根源才找到了對的出路。

    (3) 要在源頭厘清需求

    最難的是“需求畫像”,一些BP有時候就是向Boss接了個單,把Boss說的畫像記錄下來,然后傳遞給獵頭,但在市場找了一圈,很久都發現找不到這樣的人,然后和Boss討論,卻發現我們的畫像一開始就錯了。成熟、可參照的職位是好招的,難在新方向。我的經驗是這樣,對于重要且自己沒有太多概念的新業務,在接單記錄的同時,盡可能抓住機會學習并詢問Boss更詳細的東西,你可以問Boss:我們要進入一個什么樣的市場?我們業務模式是什么?這個模式下的Key Role有哪些?我們現在的對手是誰?我們和他們的打法最大的不同在哪?我們這個職位最佳的人才池在哪里?對于新市場,有時需求畫像的厘清其實是很難的,因為HR一開始很難想象那是一個什么市場。記得前IDG VP趙劍海的分享:企業哪怕圍繞一個相同的商業機會,業務如何運作也有很多的商業模式,一個商業模式的四個核心——用戶的價值定位——滿足什么樣的用戶需求;業務的運作鏈條——產品和服務如何被制造出來,并傳遞到客戶端;資源如何整合壯大業務;盈利模式等等,在我們邊接需求邊招聘的過程中,這些都是可以不斷去向業務側互動,在這樣不斷的探討中,我會加進去自己對畫像的理解來和Boss形成互動,并就“最優人才池”在形成共識,通過不斷的迭代解碼和試錯,找到對應的人力支撐策略。高端招聘推進不力,80%的問題出在需求畫像不清晰和目標池定位不準確。而HR不去跟Boss深度互動,80%的原因是其嵌入式業務解碼能力不強,沒有能回到“二叔的場景”里來審視招聘的“原點”。

    我們的項目聯盟在推進過程,反復圍繞一張作戰地圖開會迭代、復盤數據、分析問題、重新定位需求……直到找到了正確的答案——職位需求關閉或者取消。這既是要讓所有人有全息的視角,也是我們招聘項目最重要的方法論,而在這個過程,一個真正全力以赴“三角聯盟”才是戰無不勝的利器。

    五、招聘團隊能力新挑戰

    思想和規劃都可以很好,但是沒有一件事不是在前進的道路上充滿荊棘和挑戰,我們僅僅嘗到了一點點甜頭。2015年全年我們高端職位招聘數量同2014年相當,但收到的簡歷量是2014年的兩倍還多,可選擇的范圍變寬了。一些招聘專員開始在項目中擔綱更核心的責任,BP和渠道招聘經理們更像一個緊密的團隊一仗一仗的作戰。但不得不說,回到制針作坊二叔的招聘真手藝真的不是一件太容易的事情。

    BP在對產業鏈和自身業務模式的理解、需求畫像和人才池的定位上還有很多需要摸索和學習,特別是當環境和業務在不斷變化之中,這種把握有時變得撲朔迷離。對渠道端到端的掌控、對結果必達的能力都需要修煉。

    渠道招聘經理需要更深理解渠道運營,特別是有效新渠道拓展,同時要跟BP幾乎一樣達到對所支撐業務和產業鏈的深刻理解,同時能端到端產出獵聘結果,成為產業鏈招聘堅實的大后方。

    我們在短平快的做獵聘專項的時候,一周左右我們一次可能會收到80-90份高端簡歷,在Boss出馬見人前,我們要跟每一位人選做初步的電話面試溝通篩選,大家快速協作能力非常重要。BP和招聘經理都要懂得如何看簡歷歷史曲線、如何詢問關鍵的業績亮點、如何刨出其業績亮點背后有無方法論,要知道如何去和業務部門提煉幾個電話面試時測試的場景問題,去挑戰候選人的問題解決思路和業務Sense…..有無亮點及方法論、有無業務Sense是判斷一個高端的人才靠譜不靠譜的基點.……這對大家業務理解能力和面試互動能力、協同作戰能力都提出了更多新的要求。

    六、人才池運營

    人才池運營,Google做得非常好。國內處于頂級水平的可能算華為了。聽說華為獵頭業務的單子很難做,因為人才基本都在他的庫里,獵頭只是提供了激活線索,所以很多公司不愿意干華為的活兒。我覺得華為更厲害之處表現在其進化水平。任正非講“我們一杯咖啡吸收宇宙能量,我們包容了許多科學家,支持世界許多卓有見解的專家,與他們合作、資助,這杯咖啡吸收了許許多多的人才,即使出現黑天鵝,也是在我們的咖啡杯中。用咖啡這個詞,代表要與世界溝通。”“錢多了我們怎么辦,我們就加強對未來科學研究投入上,去年我們全世界科學家有700多個,要增加到1400多個。”華為通過在全球無償支持大學和教授的研究,在產業鏈最前沿建立了一個和世界頂級學術、科技交流互動的風洞,這杯咖啡、這個風洞就是人才池運營進化的頂級水平。人才池的運營,就是想法設法去找出自己產業鏈上最好的10-20%的人才池,并和他們建立鏈接和長期的互動關系。我們在人才池上運營剛剛啟蒙,還有很漫長的探索道路。但是,這種對產業鏈不斷拓展理解、建立人脈、加深關系的過程,正是動態挺進、深入運營產業鏈人才池的過程,只要一開始,注定就沒有結束的那天。

    并購公司而后關閉其產品近年在硅谷是常見的一種現象,如梅耶爾在加盟雅虎后的一年時間里,至少并購了19家公司。為了快速構建組織在產業鏈上的關鍵能力,硅谷流行這種做法叫做并購雇傭,盡管這種做法極其昂貴。作為一家中國中型的互聯網公司,面對產業鏈升級和融合競爭挑戰的未來,做好產業鏈招聘的探索也許更加務實。產業鏈招聘,我們剛剛開始學習,正在路上。


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