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    熱點動態

        當前,許多制造型企業在高速發展階段,都開始遇見管理瓶頸,企業在遇見并解決這些管理瓶頸時,分別采用過許多方法,例如:招聘高手、流程優化、設計并加強考核(KPI)、引入IT系統、甚至進行組織結構調整,等等。但是,發現了以下現象:

        1、引入并進行KPI考核,哪怕參考同行業先進公司的KPI-----沒有效果

        2、進行流程優化,哪怕參考同行業先進公司的流程--------沒有效果

        3、進行組織結構優化,哪怕參考同行業先進公司的組織結構與職責-----沒有效果

        4、引進IT系統,當時IT系統的公司說得天花亂墜,但最終發現-------沒有效果

        這到底是為什么?問題到底出在哪里?是公司情況各有不同?還是人不行?還是。。。到底是為什么?本篇文章中,只闡述其中的一項原因,即:上述三項改進方法都是必須的,但是忽略了一點:上述三項改進是有先后順序的。試想想:

        *如果不參照業界先進公司的流程進行公司的業務梳理,新優化的流程不是不夠先進、就是脫離公司的實際情況;

        *如果不是在已優化的流程的基礎上進行組織結構改革,我們設計的組織結構(特別是職責)將會與流程有不符合、考慮不周、甚至相抵觸的地方。換句話說,怎么做事的流程都沒有研究好,做事的人以及做事的方法就安排好了,合理嗎?

        *如果KPI考核不是基于已經優化的流程、組織結構與職責,那KPI考核也是與流程、組織結構與職責脫節的,KPI考核將起不到它應該起到的牽引業務進步的作用,甚至會起反作用。

        因此,公司要進行管理優化,必須依次經過:梳理業務信息流、流程體系的建設、基于流程的組織結構與職責優化、績效管理優化(KPI設計)、考核與分析改進5個步驟。任何一家公司業務的改進,必須依次經過以下5個步驟,千萬不可跳躍:

        1、梳理業務信息流:

        依據公司業務的實際情況、結合同行業先進方法與流程梳理業務,并建立信息流,期間將輸出很多表格。

        2、集成供應鏈流程體系的建設:

        依據信息流的建設的成果(表格),固化后便成為流程。這時再將部分流程IT化(或部分引用ERP中固有的流程)

        3、基于流程的組織結構與職責優化:

        依據流程體系建設的成果,進行組織結構與職責優化(組織結構與職責的設計必須基于流程)。

        4、績效管理設計與優化:

        依據流程體系的建設、組織結構與職責優化的成果,進行KPI指標的設計與與優化,使KPI能真正起到牽引業務進步的作用。

        5、KPI考核、分析與改進:

        在KPI考核的基礎上,不斷進行分析與改進。在不斷PDCA的過程中,將部分流程IT化。



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