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    管理智囊

    人力資源管理的終極目標,就是通過對價值鏈的管理,實現人力資本價值的持續最大化。價值人力資源管理體系是由價值創造、價值承諾、價值常態化、價值評估、價值分配五個環節組成,各個環節相互作用,將企業打造成一個價值平臺,平臺中的個體被激活,上下同心,有能力的員工都可以通過這個平臺分享自己創造的價值,由此提升企業在同行業中的競爭力,幫助企業更好地發展。

    價值創造

    企業經營的本質是實現利潤,只有持續營利,企業才能得到永續發展。在企業經營過程中,價值創造可以從兩個維度來界定:一是為企業帶來利潤的財務指標,它是企業價值人力資源管理體系的直接體現;二是能促進企業發展,提升企業競爭能力與管理效率的非財務指標,是企業價值人力資源管理體系的間接體現。

    在企業經營實踐中,需要界定各種管理行為對于企業利潤或競爭力的實現是否具有價值,這是價值人力資源管理的基礎;若不能識別企業管理活動中的價值行為,就會損失利潤,甚至因缺少競爭力而失去發展機會。很多企業因沒有識別出企業活動中的強價值和弱價值,錯誤地對弱價值行為投入資源,造成了管理成本的提高和資源的浪費。通常,企業可以根據研、產、銷、管四大職能類型,對于各項經營活動的價值創造行為進行區分(如圖1)。價值創造是企業經營管理的方向,價值創造的大小也與企業平臺的大小相關。

    圍繞價值創造設定指標,無論利潤(財務類)或競爭力(非財務類)指標,作為企業或各業務系統的目標,價值指標一定要控制在3條以內,最多不能超過5條。否則,基于價值創造的人力資源管理行為就會失去重心,偏離企業經營的本質,弱化公司的營利能力與競爭能力。若價值創造人力資源管理指標設定得過于分散,價值人力資源管理就會淪為人事績效管理,浪費企業的管理資源配置。為了便于從眾多管理行為中識別價值創造的指標,不妨參考以下五項企業價值創造指標的顯著特征:

    與企業利潤相關:如銷售額、費用控制、研發成本、生產成本、人工成本、采購成本、人均利潤貢獻值等直接影響企業利潤多少的財務指標。

    提升企業競爭力:如新產品完成數量、研發完成率、生產完成率、銷售完成率、質量合格率、安全事故率等間接影響企業利潤或企業發展的指標。

    量化原則:財務指標為萬元或元、非財務指標為百分比或個數,做到可測量,且在價值創造評估時不需要主觀或定性來確定。

    成長性原則:縱向與企業同期水平相比必須提高,保持增長,原則上不能太高,也不能太低,使其需要努力才能夠實現為佳,做到增之一分則太高,減之一分則太低。

    競爭性原則:橫向與同行業或標桿企業相比,具有競爭能力,需超出同行業平均水平或超越標桿企業。

    價值創造就是幫助企業提高營利能力,獲取競爭力,這既是企業經營的方向,也是打造價值人力資源管理體系的基礎。企業需要創造多少價值才能實現營利或在同行業中獲取競爭力,需根據內外部環境及對同行業的研究,結合價值創造指標設定原則,確定企業各業務系統創造多少價值。

    價值承諾

    構建價值人力資源管理體系的第二步就是價值承諾。價值的創造并非個人行為,需要依靠團隊的力量,而企業各部門的負責人是企業發展的基石,是價

    值創造的一級責任人,只有各業務系統負責人根據企業確定創造的價值,簽訂價值承諾協議(如圖2),承諾在年度周期內完成價值創造,企業的經營目標才找到了責任主體,作為企業價值的經營目標才能成為企業管理的主線,貫穿至每一個員工,在組織內部形成合縱之勢。

    企業中各業務負責人的價值承諾是價值管理的起點,在縱向管理上還需進行分解,完成價值創造的延伸與傳遞。就如一場接力賽,每一棒都需要有責任人,從管理者到業務負責人再到系統中的每一個人,都要有價值承諾協議,要使人人都是價值貢獻者。只有這樣,價值創造才能從上至下,形成完整的價值管理鏈條,每個人都能準確地找到自己的位置,激發員工在價值人力資源管理體系中獲得自我認同和成就感。這也是對員工價值的一種尊重。

    價值常態化

    價值管理必須成為企業經營管理活動的日常工作,否則,價值人力資源管理體系就會缺少支撐,僅成為企業階段性與定期性的工作,就會變成傳統的績效管理而非價值人力資源管理。價值管理常態化的體現方式,是將價值承諾分解為價值年度計劃、價值月度計劃去實施,確保對價值實現的過程進行有效管理。“冰凍三尺非一日之寒,滴水石穿非一日之功”,價值人力資源管理不做好過程控制,價值承諾就少了執行力,企業的管理行為對企業的利潤或發展就無法產生最大限度的貢獻,價值管理也就產生不了太大的價值。

    要使價值管理成為常態,避免價值管理與企業日常管理 “兩層皮”,除了上下級在日常溝通工作中討論價值的階段性成果以外,周會、月會、季度會議、半年會議等多種會議都必須以價值管理為中心,圍繞企業價值實現過程中存在的問題進行分析和資源調配,以確保價值創造活動的有效性。

    在價值創造過程中,有兩方面因素會對結果產生影響。一是外部因素對價值實現的影響。二是內部環境因素對價值實現的影響。外部環境影響往往是不可控因素,如宏觀經濟環境、行業政策、天氣、人力資源供給限制等因素。內部影響因素是企業可控因素,是企業根據外部環境調整內部資源,實現企業價值最大化的重要形式。內部因素主要包括人、財、物三方面。“人”是價值創造的第一要素,人才的數量、人才的質量(勝任力)、人才的意愿會在很大程度上影響價值創造的結果。“財”主要是指在價值創造過程中需要的費用支持,其中也包括員工創造價值后的獎金分配。“物”的因素是員工創造價值的必備條件和前提,即使員工有能力、有意愿去創造價值,但若缺少物力支持,也只能是巧婦難為無米之炊。

    價值評估

    價值評估環節,主要檢驗企業實現營利的能力及發展前景或階段性成果,也是企業價值創造實現后進行價值分配的基礎。價值評估可以分為三個層面:

    一是根據員工年度價值承諾協議,結合員工年度價值實現結果進行價值分數計算,作為價值分配或人員規劃的依據,這是相對簡單的一種管理行為。

    二是根據價值評估結果,總結出在價值實現過程中,企業應對外部環境或內部環境調整過程中仍需要改進之處。即發現人、財、物等資源調配過程中存在的不足,以及未來價值管理過程中的關注點。

    三是根據企業價值創造總結出同行業的發展水平,自身與先進企業或標桿企業的差距,從而為來年制訂價值創造標準奠定基礎。

    價值分配

    作為價值人力資源管理鏈條上的最后一環,價值分配環節不可忽視。公平合理的價值分配可以營造出鼓勵員工干事業的企業氛圍,可以讓一切勞動、知識、技術、管理和資本的活力競相迸發。通常,企業價值分配是以年初的價值承諾為依據,實現利潤與企業競爭力后,企業需要讓員工分享到價值創造的一部分,這是價值人力資源管理的本質。對于非上市公司而言,可以設定分紅機制,根據員工創造價值的大小,拿出一部分利潤進行分紅;對上市公司來說,現今比較流行的股權激勵機制,可說是具有長期激勵作用的價值分配機制,可以讓員工與企業共同分享未來的股權收益。

    總而言之,在經濟形勢嚴峻的今天,企業若能聚焦于核心業務,搭建經營承接機制,串起由價值創造、價值承諾、價值常態化、價值評估、價值分配五個環節組成的價值人力資源管理鏈條,打造基于企業價值管理的人力資源體系,或可挺過經濟寒冬,迎來更好的發展機會。


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